不況予防策：高収益企業になるための秘訣８つ

こんにちは、あなたの心に寄り添う不動産・投資アドバイザー、ユキーナ ・サントスこと富塚祐子です。

今日は不況をのりこえる予防策についてお話します。

京セラの名誉会長、稲盛氏はこのようにおっしゃっています。

 

今日は、この高収益体制について説明します。高収益体質については、以下の項目を考えてみるといいと思います。

 

これらの項目について、解説しますね。

１必要性

「10%位の利益が出ないようでは、話にならないという私の言葉には、好況の時にそれぐらい努力しなければならないという意味があります。
また不況に耐えるような強い体質を持っていることが大事なのだということです。

稲盛氏はこのようにおっしゃっています。

 

２　受注減の具体例

京セラも、第一次オイルショックのときには日に日に受注が減っていき、作るものがなくなっていくという大変な目に遭いました。オイルショック(1974)の京セラの受注は月27億円ありましたが、同年には3億円弱にまで減っています。あまりにも極端な受注減です。生産高も、26億円あったものが、8ヶ月で9億円にまで急降下しています。

３　不況の実態：ほとんどの会社がやったこと

大変厳しい状況に追い込まれたわけです。

こうした凄まじいほどの大不況の中、大手企業も次々に操業停止に追い込まれ、従業員を解雇するか、あるいは自宅待機させていました。そうした状況でも、京セラは、解雇もレイオフもしていませんし、自宅待機もさせていません。その間、雇用を守った上で、なおかつ十分な利益を上げ続けてきたわけです。かねてより利益率が高いということが不況に対する第一の備えになるのです。」

これだけの生産減、受注減を抱えながら、解雇もせず、なぜ京セラが利益を出し続けることができたのか？ここが気になります。稲盛氏はこのようにおっしゃっています。

４内部留保確保理由（欧米との比較）

稲盛氏は内部留保の大切さをおっしゃっています。

「自己資本というのは、今まで儲かったお金をずっとため込んでいけば増えていきます。京セラの経営陣も、米国やヨーロッパで投資説明会をすると、必ず「京セラは自己資本比率があまりにも高く、ROE(株主資本利益率) が低い。こんなにお金をため込んでどうするのか。投資をしたりするなど、もっといろいろなことに使うべきだ。それが我々投資家の要望である、ということを言われます。そんなことを言われたと私のところに経営陣が相談に来るのです。その度に私は『そんな投資家のいうとおりにはしなくていい』と言っています。
何十年もずっと会社を経営し続けていかなければならない我々にしてみれば、安定が何よりも大事です。大変な不況が押し寄せてきても充分に耐えていけるだけの備えがいるわけです。
『われわれは従業員を含めた会社を守っていかなければならないのであって、それを評価しないのなら、それで結構ですと言いなさい』とアドバイスしているわけです。

５内部留保率

わずかの利益しか出せず、内部留保も少ない状態で不況に突っ込んでいけば、会社は火の車になります。経営者は心配で心配で寝ていられない状態が続きます。私は日頃、せめて10%位の利益を出さなければならないと言っているのは、そういう意味なのです。

→この不況で、ホテルの倒産が相次いでいます。ホテルの運営会社は、現金の備蓄が、毎月の固定費用の2から3ヶ月、持ってるところでも6ヶ月、と業界で言われています。

人件費が多くかかり、設備投資もしている、借入金もある中で、そのくらいの現金の蓄えしかなければ、本当に不安だろうと思います。このコロナ前の1月までは、インバウンド、インバウンドと騒いでいました。沖縄もほとんどがインバウンドによる需要で潤っていたのです。その時になぜ、ガッツリと備蓄を作ることをしなかったのかと思います。

未来永劫続く好況はありえない。
歴史や自然を見ても明らかなのです。

6理想の内部留保率

では、どのくらいの内部留保を貯めれば良いのでしょうか?

京セラが、通信事業に着手したときのお話をします。約5000億円の内部留保があったと聞いたことがあります。稲盛氏は、このうちの約3分の1、1500億を使わせてほしいと他の役員にお願いしたということです。

もしも万が一、この通信事業が失敗したとしても、内部留保は残りの3分の2以上ある。だから、この通信事業をやっていきたいのだ、と説得したそうです。
稲盛氏にとっては、これでもギリギリの選択だったのではないでしょうか?

通信事業が失敗に終わる、その時に運悪く不況が来たら耐えられるだろうか?これを考えられたのだと思います。

京セラフィロソフィーの中に、楽観的に構想して、悲観的に計画し、楽観的に行動する、というモットーがあります。

稲盛氏は、自分の頭の中で、全てこの3役（構想・計画・行動）をやられていたんだと思います。

常にシミュレーションをされて、本当に最悪の最悪が起こったらどうしよう、ここまで考えられていらっしゃったのだと思います。

７　日本企業の危機管理体制

昨年、京都のT家博物館に行く機会がありました。Tグループの企業の社長さん達が年に1回、住友邸に集まるらしいです。

その時に必ず行う行事がいくつかあります。1つは、これまでTグループの事業で命を落とされた方のお墓参りをされるそうです。

もう一つは、銅の橋を渡ることです。製銅は、Tグループを発展させたとても大きな産業でした。

敷地内の日本庭園にある、その橋を渡ることで、慎重に、石橋を叩いて渡る姿勢をもう一度確認するのだそうです。

確かに、そうでなければ、何百年も続く企業にはなれないのかもしれません。

８　コロナ不況を考える

不況はおよそ、10年から20年位のサイクルでやってきます。不況がやってくると人々は、まさかこんなことが起こるとは。。。。といいます。
何がきっかけになるか分かりませんが、不況というのは必ず起こるのです。

今も、経済が動かなくなった、この穴を埋めるために、税金が使われているのです。

もともと日本という国に潤沢にお金があるわけではありません。

日本は「うちでの小槌」を持ってはいないです。

日本の中で、補助金や公的機関からの受注を中心にしている業界(建設業など)は、これからとても厳しい状況に直面すると思います。統廃合が起こってくるでしょう。ホテルなどのサービス産業も同じです。

今回のコロナは、今起こっている不自然さから、この先何が起こるのか?これを教えてくれるのだと思います。

高収益体質にするために、気を付けるところをまとめます。

 

いかがでしょうか？

不況の乗り越え方、これはまた次回お話します。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。

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