こんにちは、あなたの心に寄り添う自分軸アドバイザー、ユキーナ ・サントスこと富塚祐子です。
今回は、標記のテーマと関連して、
稲盛氏が「京セラフィロソフィ」の中で
次のようにお話をされています。
稲盛氏のお言葉は「」で引用させていただいています。
「つまり、自分一人が生きていくのも
厳しい社会情勢の中で、
10人でも20人でも50人でも従業員を抱え、
食べさせていくということは
並大抵のことではありません。
自分一人ないし家族を含めて
食べていくだけでもしんどいのに、
従業員を雇用して、それを守っていく
ということは並大抵ではありません。
『お前さんに（社長の）跡を継がすけれども、
今百人おる従業員をどうやって守っていくか
という大役をお前にさせるんだ』。
そこにはそういう大義名分といいますか、
『従業員を守る、雇用を守る、
それがお前の運命なのだから、
おそらく才能以上の苦労をするかもしれないが、
それが運命だ』と教える。」
稲盛デジタルライブラリーから引用しました。
今回は、盛和塾のある経営者の方が、
「自分が立ち上げた事業を、息子に譲ろうと思う、
その時の心構え、注意する点をご教示ください。」
と稲盛氏にたずね、
稲盛氏が上記のように語りました。
また、算命学で稲盛氏の命式をみてみますと、
「納音」という大きな宿命の特徴があります。
これは、親とは違うことをする、
あるいは、これまでの社会にない改革をしていく、
ということです。
この改革という観点から
稲盛氏の経営者人生をみてみると、
まさに改革の連続であったと思います。
今回はこの、稲盛氏が実際に行った改革も含めて、
親から事業をひきつぐ後継者が注意する、
次の三つのポイントについて
考えてみたいと思います。
１ 事業の目的と意義を再定義する
２ 親しみ・人間味を作る
３ 厳しさを身につける（大善）
一つずつ、さらに深く説明します。
1 事業の目的と意義を明確にする
稲盛氏の言葉
「だから、息子には
『結局は、お前の人柄でしか
従業員を引っ張ることはできないんだ。
年端もいかないし、能力もまだ未知数だし、
齢や才能で引っ張るわけにはいかないのだから。
人柄で引っ張る以外にはないんだ。
そしてその人柄というのは、
おまえの謙虚さと真面目さだ』
と、それだけは必ず教えなければなりません。」
（「稲盛デジタルライブラリー」から引用しました。）
→ 当方のコメント
稲盛氏は、ご自身の技術を世に問うため、
京セラを作ってもらった、とおっしゃっています。
それが、創業早々に、従業員から談判をせまられ、
会社経営とは、
「全従業員の物心両面の幸福を追求する」ため、
この目的につきるのだと悟ります。
こうして、事業の目的と意義を明確にすること、
これが、稲盛氏がおこなったとても大きな、
そしてとても重要な改革だと思います。
それまでは、建て前ではきれいごとをいっても、
会社とは、
株主と一部の経営者の利益拡大のために存在する
というのが実際だったのではないでしょうか？
しかし、稲盛氏は、
企業存続の目的と意義を明確にした、
そして従業員のために頑張る経営者
という位置を貫いた、
これは本当に大変なことであっただろう、
と思いました。
2 親しみ・人間味を作る
稲盛氏の言葉
「当たり前として跡を継ぎ、
のほほんとやられたのでは
古い従業員の連中は釈然としないはずです。
焼き鳥でも何でもいい、一席設けて
『自分は経験もないし、年端もいかんし、
能力もないかもしれませんが、
ひとつよろしくお願いしたい』と、
頭を深々と下げて、みんなにお願いして回る。
せめてその謙虚さと真摯な態度、真面目な態度が、
『あれだけあいつが言うなら協力してやろう』
と思わせるようなことが要るだろうと思います。」
（「稲盛デジタルライブラリー」から引用しました。）
→ 当方のコメント
機関誌にも書いてあったかもしれませんが、
稲盛氏はもともと、
パーティや宴会等が得意ではない、
社交的な性格ではないし、
手持ち無沙汰になって、ビールを一杯もって、
壁のほうにたたずむようなタイプである、
とお話されていました。
けれども、会社のトップになり、
従業員をひっぱっていく立場になったら、
そうは言っていられない。
みんなが胸襟をひらき、本音を語ることができ、
みんなにエネルギーを転移することができる
コンパを最大限に活用する。
そのためには自分が率先して、
コンパで話さなければいけない。
このように自分自身を改革し、
コンパを中心とした経営を
実践していかれたのだと思います。
３ 厳しさを身につける（大善）
稲盛氏の言葉
「また、あるときには非常に優しい、
部下思いの私であったのに、
あることでもって泣いて馬謖を切る。
部下の問題があって、
そのクビを切ってしまう私がいるわけです。
今までの優しい部下思いの私が本当の私なのか、
そのくらいの失敗で部下を
クビにしなくてもいいではないかと思うのに、
いや、事は小さいかもしれないが、
これをこのまま放っておいたのでは
組織全部が死んでしまうと
クビを切ってしまう非情な私、
どちらが私なのだろう、
と思い悩んだことがよくありました。」
（「稲盛デジタルライブラリー」から引用しました。）
→ 当方のコメント
稲盛氏は、ご自身でも、
ご自身のことを臆病あるいは、
ビビりであるという、
表現を使っていらっしゃったと思います。
けれども、相手のためにならないこと、
このまま放っておいたら、
組織全体がだめになると思う時は、
その場で、スタッフがたっていられないほど
厳しくしかった、という話もあります。
人格がかわった、と思われるほど、
厳しい側面をみせていく、これも一つの改革です。
このような改革、
自分の人格をかえていくことも
経営には必要ではないか、
と思います。
さて、まとめますと、
親から会社を引き継ぐときには、
会社だけではなく、
自分自身の改革も必要になります。
その改革とは、事業の目的と意義を明確にする、
人間味・人間らしさ・親しみやすさを併せ持つ、
そして、一方で、
これと正反対の厳しさも併せ持つ、
このような自分自身の改革が、
求められるのだと思います。
今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。
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