人事評価のキモ ー フィロソフィ ：「全員とサシで向かい合う」

こんにちは、あなたの心に寄り添う自分軸アドバイザー、ユキーナ ・サントスこと富塚祐子です。

今回は、標記のテーマと関連して、

稲盛氏が「京セラフィロソフィ」の中で

次のようにお話をされています。

稲盛氏のお言葉は「」で引用させていただいています。

 

「どうすれば、みんなにやる気を起こさせ、

どうすれば評価がうまくいくのかという問題は、

企業の場合には永遠の課題です。

一番難しいのが部下を評価することです。

部下を昇格させ、プロモーションするということ、

またはこの人はデキが悪いから下げる、

というようなことも非常に難しい。

それは一対一の本人との関係だけではなくて、

そのことが周囲の人に

非常に大きな影響を及ぼします。

「おまえは非常に優秀だから昇格させた」となれば、

本人は喜ぶかもしれませんが、

周囲の人が見た場合に、

「あんなやつが上がって俺がなんで上がらんのや」

というので、今度は逆に

モチベーションを下げることもあります。

つまり、みんなを励ますことにはならない。

また下げたら下げたで、

今度は俺も次には下げられるのではなかろうか

と恐怖心が出てきて、

なおモチベーションにはならない。

いろいろなことがあるのです。

今、あなたはそういう場合の

ルールを決めたいと悩んでいるものだから、

私にも聞いて、何かそういうルールがあったら

それにすがろうと思っているわけです。

そうすれば、

責任がなくなって、気楽になるからです。

ところが、そう簡単なものじゃないのです。

だから、結局は社長が三百何十人という人を、

心血注いで見なければならないのです。

そのためには、社長が組織の中に入っていって、

会議なんかにもすべて出ていくのです。」

稲盛デジタルライブラリーから引用しました。

 

ここで稲盛氏は

人事評価制度のキモをお話されています。

そのポイントは次のようなことではないか、

と思います。

 

 

 

一つずつ、さらに深く説明します。

 

1 ルールを決める

稲盛氏の言葉

「何かルールを決めてやりたいと私も思いました。

そこで、いろいろやってきましたが

うまくいかないのです。結局、

人を評価することぐらい難しいことはないのです。

おそらく20人、30人の従業員でも、

人を評価して、給料を上げたり下げたり、

下げるということはめったにないかもしれませんが、

上げたりするのもなかなか難しいことです。

非常に難しいし、やりにくいため、

何かルールをつくって客観的に

評価する方法はないものかと考えました。」

（「稲盛デジタルライブラリー」から引用しました。）

→ 当方のコメント

稲盛氏のお言葉どおり、

評価は難しいものかもしれません。

ですが、

弊社は一定のルールを決めようとしています。

一定の期間を経過したら、

形式的にでも評価を見直す。

その方の職務にあわせて、

達成してもらいたいスキルを箇条書きにする。

評価・査定の最低線はきめておいて、

そこから下にはしないようにする。

しかし、ルールが複雑になりすぎてもいけません。

基本となることを、２つ３つしっかりきめる、

まずはこれを心がけようと思います。

 

2 心理を読み、本質を見抜く

稲盛氏の言葉

「『結局はいいときもそれなりの程々に、

また悪いときでも歯を食いしばって社員の人たちの

生活を考えて面倒を見てあげるということが必要です。

いいときには払えばいい、

悪いときには払わなくてもいい

というわけにはいきません。

人間は、従業員も含めてみんな感情の動物ですから、

その人たちの気持ちがどのように

揺れ動いていくかということがよくわかる、

それが読めるんです。経営者というのは、

すばらしい心理学者でなければならない。

人の心理がどういうふうに動くか

ということが読めないようでは、

経営者のうちには入りません。」

（「稲盛デジタルライブラリー」から引用しました。）

→ 当方のコメント

稲盛氏がおっしゃるように、

この人の心理を読むことはとても大切だと思います。

弊社は、

スタッフさんがどのようなところにこだわりをもち、

どのような不安をいだき、そして、

どのような意識づけが必要なのか、

ここを把握するのに、

大きなエネルギーを使っています。

そして、相手の本質を見抜き、

ともに成長していくことが大切なのだと思います。

 

３ 相場を抑える

稲盛氏の言葉

「では給料の水準、ボーナスの水準は

いかほど出せばいいのかという問題については、

同業他社のいろいろな資料を集めて、

だいたい世間相場でいくらぐらいかを見ていく。

「大卒の何年勤続した人の同業他社では

だいたいこれくらいの平均賃金だな」また、

「高卒の何年の人で何歳の人はこのくらいだな」

という、他社の資料を参考にする。

これは労務の人たちに調べさせればわかりますから、

いろいろなところに行って資料を集めてきて、

そういうものを全部見ることです。

ボーナスも、

どのくらい他社は出しているのかも調べて、

同業他社に比べて、

うちの会社は決してひけを取らない。

それよりも若干いい待遇をしてあげます

という考えでいいのです。

つまり、業績によって

上げ下げを勝手にするのではなく、

世間相場を見て決める

ということでいいのではないかと思います。」

（「稲盛デジタルライブラリー」から引用しました。）

→ 当方のコメント

相場を抑えることは大切だと思います。

弊社では、

まずスタッフさんに、相場を抑えることを、

意識してやっていただこうと思っています。

こうした試みが、スタッフさんも経営者もともに

成長していくことにつながっていくと思います。

値決めは経営ですが、

こうした経営の一部にスタッフさんにも

積極的に参加していただきたいと思っています。

 

ここまで書いてみて、自分を振り返ってみます。

私は、サラリーマンをしていたとき、

常に、真面目な社員だったわけではありません。

体制やしくみに不満があり、とても不真面目で

いけない態度をとっていたこともあります。

それでも私の評価を下げなかった

会社や、上司、周囲の方に、

心からのお詫びと、感謝をしたいと思いました。

 

もしかしたら、

稲盛氏は次のようなことを

教えてくれていたのかもしれません。

「仕組みや制度をきめることはできる、

しかしいったん決めてしまうと、

経営者側はその仕組みに頼り、

一人一人のスタッフを真剣に見ることをしなくなる。

そのような態度は経営には命取りになる。」

私自身、深く反省しようと思います。

 

 

さて、まとめますと、

人事評価制度は、

なかなか一筋縄ではいかないものですが、

世間の相場を抑え、

相手の心理・人柄をみぬき、

その上で淡々とわかりやすい

仕組みやルールをつくっていく、

このような試行錯誤が必要になると思います。

すこしづつ努力をつづけ、

実践を通じて改良をかさね、

仕組み化していきたいと思います。

 

 

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。

 

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