先を読め、時代の流れを読めって言ったって、先なんかわかるわけないじゃん！！と不満タラタラのあなた、あなたの不満をぶつけてみませんか?あなたのための、不満跳ね返しレシーバー、ユキーナ ・サントスです。

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今日は、時代の流れを読む、そのテクニックについてお伝えします。

それは、とことんシミュレーションを繰り返してみること、これに尽きます。そしてリーダーの仕事は脳みそが溶けるほどこのシミュレーションを繰り返し、未来のビジョンをしっかり従業員と共有すること、これではないかと思うのです。

経営12箇条の二番目の項目、「具体的な目標を立てる」、これについて稲盛氏がどのように説明されているか見ていきたいと思います。

京セラの名誉会長の稲盛氏はこのように言っています。

「経営者は、組織が何を目指すのかというビジョン、目標を高く掲げ、集団に指し示さなければなりません。組織をどういう方向に導くのかという方針を出し、その先にどのような未来があるのかという展望を描き、さらにその実現に至る具体的方策まで指し示し、人々を導くことが求められるのです。

目標を実現する過程では様々な障害がありますが、どのような障害が立ちふさがろうと、強い意志で組織を一つに束ね、その思いと力を結集して目標を達成するのです。

ビジョンは夢あふれるものでなければなりませんが、同時に、実現するための計画を具体的に立てなければなりません。大切なことは、それが空間的、時間的に明確なものであるということです。現場の最小単位に至るまで明確な目標数字があり、さらには一人ひとりの社員が明確な指針の下、具体的な目標を持たなければなりません。また、一年間の通期目標だけでなく、月次の目標も明確に設定しなければなりません。

 

稲盛氏の有名な話の中に、第二電電の設立のエピソードがあります。最初の計画から、上場する時期、その方法についてもすべてカラーで見えていたとおっしゃっていました。

このシミュレーション能力は並ではないなと思います。おそらく1億人に1人くらいの能力ではないかと思います。

私も今、様々な事のシミュレーションを試してみようとしています。そのためにはいかに具体的なデータを取り、実際に近い数字を積み重ねていけるのか、これにかかっていると思います。自分がこれまで不動産の評価でやってきたDCF法の考え方などはもちろん役に立っています。けれどももっと細かいところで様々な設定をしていくことが必要になります。

阪急や東宝の創設者の小林一三氏は、新しいことに着手するときに、まず自分でじっくり資料を集めて計画を練ったそうです。そしてそれがいけそうだとなったときに部下に同じシミュレーションを自分たちでやらせたそうです。そして自分が出したのと同じ結果が出てきたときに、初めて着手したと言われています。これはサントリーの副会長の鳥井信吾様が書かれた記事から拝読しました。

 

それでも小林氏は、デパートにしても宝塚にしても、ごく小さな規模からテスト的に始めることをされたそうです。稲盛氏の場合は、第二電電の上場まで見越してのシミュレーションだったので、そのシミュレーションにかける集中力や分析力は並々ならないものだったのだろうなと思います。

将棋や囲碁の名人は、数時間に及ぶ一つの対戦が終わると2キロから3キロ体重が落ちるそうです。これは頭の中で無数にシミュレーションを繰り返し、エネルギーの消耗が著しいからだと思います。私もここ数ヶ月は、考えることが多くて頭が休まらないこともあり、気功院で頭の緊張をほぐしてもらっています。

私のような凡人でも、稲盛氏のような偉大なシミュレーション能力を持った経営者へと少しでも近づけるように頑張りたいと思います。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。