不況で伸びる会社

こんにちは、あなたの心に寄り添う自分軸アドバイザー、ユキーナ ・サントスこと富塚祐子です。

今回は、不況の乗り切り方です。

京セラの稲盛氏がおっしゃっている、京セラが不況で伸びた理由について、考えます。

稲盛氏のお言葉を拝聴しながら、まとめてみます。

ポイントは下記になります。

これを実践すると、不況でも、増収増益となります。

なぜ京セラが、この高収益を維持できたのか、その理由が理解できると思います。

「」内は稲盛氏のお言葉です。

1 全員で営業し、相手の痛みを知る

→ これは相手の痛みを知る、ということだと思います。「相手にどれだけ思いやりの心を持つか」これとも重なってくるように思います。

2 ものを売るということがビジネスの基本

→ とても良い学校を出ると、会社で役職や肩書がつきます。

その方の、付き合う仲間も違ってきます。

そうなると、人は自分を過大評価してしまいます。

飲食する場所や身に付けるものが良くなる。

だから、自分が何か、とても高貴な人間、支配者階級になったような気がします。

そうして、ビジネスの基本的な態度(頭を下げる)ができなくなります。

たとえ頭を下げても、表向きだけで、相手に敬意を払うことができません。

ここは私が、自分自身で気をつけたいところだと思います。

3 新製品を開発する

不況の時に、京セラでは釣具の中のガイドリングをセラミック製にした製品、これを開発したそうです。営業の方の、地道な努力と粘り強さが分かるお話がありました。

→ 自社の強み、自分の強みをじっくりと客観的に考えるということだと思います。落ち着いて考えてみますと、潜在的なお客様から、

「〇〇という情報は無いのか？」

「〇〇ができる人がいませんか?」

というお話を聞きます。

このような情報が耳に入ってくるようになりました。

チャンスを逃さないようにしたいと思います。

コロナ禍の今は、じっくりと考えて、情報を集めることができます。

この先の市場の方向性を考える絶好の機会だと思っています。

4 原価を徹底的に引き下げる

→ 弊社の中心となる業務の1つに、不動産鑑定評価があります。

今この業務を、原点に立ち返って考えています。

これには手間暇がかかります。

また専門的知識や技術も必要になります。

原価を下げるには限界があります。

けれども一方で、民事や家事の争いで「鑑定をとればいいのに」と思う場面があります。何千万、何百万と自分が損をするのに、数十万の鑑定費用が出せない方がいます。このような方には、なぜ鑑定を取らないのだろうと思います。

何か、不動産鑑定というビジネスを別の角度から見る必要があるように思います。

それが、この先のビジネスチャンスにつながっていくように感じています。

5 高い生産性を維持する

「私は、受注が3分の1に落ちたときに製造現場の人員も3分の一に減らしました。そして残り3分の2の人たちには生産ラインから外れてもらい、製造設備のメンテナンスから、壁のペンキ塗りや花壇の整備等工場の環境整備に当たっていただきました。また経営者である私の経営哲学を改めて根本から学んでもらう、『フィロソフィー勉強会』　という研修会を開催し、企業内での考え方の共有に努めました。

つまり、不況時の減産体制の中でも、決して効率を落としませんでした。

そして、高い生産性を維持し続けただけではありません。

日頃なかなか取り組めなかった環境整備や組織のベクトル合わせに取り組むことができました。このことが次の飛躍への推進力となりました。」

→ これは、従業員の意識や仕事への姿勢を保つ、ということだと思います。

だれでも、不況だと不安になります。仕事にも身が入りません。

集中することが難しくなります。

不安な気持ちをもって仕事をすると、仕事の内容が悪くなります。

ですから、緊張感をもって、好況の時と同じように、仕事をする

これができるようにしたのだと思いました。

このようなことをしてきたので、京セラは不況の中で増収、増益を図ることができたようです。

まとめますとポイントは下記のとおりです。

1 全員で営業し、相手の痛みを知る

2 ものを売るということがビジネスの基本と理解する

3 新製品を開発する

4 原価を徹底的に引き下げる

5 高い生産性を維持する

これを考える時に1番大切なのは、京セラが既に高収益企業であったと言うことです。一見も仕事が入らなくても、誰1人解雇せず、3年間は従業員を養っていくことができる、それだけの内部留保(積み立て金)を既に蓄えていたということです。

稲盛氏が最初に、これに気づいたのは、出資者にいち早くお金を回したいと言う思いでした。そこから、稲盛氏は、さらに銀行の態度について考えます。不況になった時に、銀行は助けてくれないだろう。それならば、自分たちで不況の時に使えるお金を貯めておこう、このような思いだと思います。パナソニックの松下さんの考え方、(ダム式経営)にもつながる発想だと思います。

さらに、従業員の心の奥深くに次のような思いが浸透します。

「不況は不幸ではなくてチャンスなんだ」

この思いが全従業員に浸透したのでしょう。

リーダーの持つ想いは、スタッフに共有されます。

意識が伝播するのだと思いました。

強烈な願望、エネルギーを込める、とても大切なことだと思いました。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。

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